Pour la plupart des entreprises, la réduction des coûts n’est plus la principale priorité pour augmenter la performance des organisations. Il s’agit maintenant davantage d’être dans une démarche de création de valeur, en misant sur des investissements pour la croissance. C’est donc une opportunité pour engager une transformation organisationnelle approfondie permettant de rendre l’entreprise plus performante. Et cette transformation s’opère par le pilotage de l’activité, qui se doit d’être plus moderne et évolutif.
La nécessité de faire évoluer les indicateurs de performance
Les priorités des responsables financiers doivent être alignées avec celles de la direction. Une de leurs missions sera de revoir les indicateurs de performance déjà en place et de les faire évoluer dans une démarche de co-construction avec les différents métiers de l’entreprise, dont l’IT. Avec l’explosion des sources d’information externes et internes, les financiers disposent de données toujours plus nombreuses, ce qui ne facilite pas la définition des indicateurs. Toute la difficulté réside dans le choix et l’analyse des data pertinentes. Le directeur financier (ou DAF) doit aujourd’hui amener les collaborateurs à augmenter leur performance en les aidant à se poser les bonnes questions et en faisant parler les chiffres. Il est donc nécessaire de ne pas les noyer de KPIs inutiles et de lâcher prise sur certains indicateurs, certes historiques, mais qui ne présentent aucun intérêt pour la performance de l’entreprise. L’heure est au changement, à la sobriété, et au pilotage efficace.
Pour mener à bien ces nouvelles missions, le digital est l’allié des directeurs financiers. D’après l’étude PwC “Priorités 2018 du Directeur financier”, 59 % envisagent d’utiliser des nouvelles techniques d’analyse de données basées sur le prédictif. Terminées les missions de collecte des données, de transmission de KPIs inintelligibles pour les métiers, et les fonctions purement financières ou comptables. En route vers l’optimisation de la performance, au-delà des chiffres et des résultats.
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L’émergence du métier de Directeur de la performance
Depuis une dizaine d’années, avec l’émergence du Big Data, les métiers financiers doivent faire preuve de davantage d’agilité et de réactivité. Aujourd’hui, les contrôleurs de gestion et les DAF passent environ 70 % de leur temps dans la production de chiffres. Il en reste donc peu pour l’analyse. Or seule cette dernière est à valeur ajoutée. La simplification du traitement des données est donc un enjeu majeur pour ces fonctions. Grâce aux nouvelles technologies, les équipes finance sont amenées à passer moins de temps à collecter la donnée, mais beaucoup plus à l’analyser et à prendre les meilleures décisions possibles pour l’entreprise. Leurs métiers évoluent donc vers plus de management, de communication et de gestion au service de la performance de l’entreprise.
En 2018, d’après une étude Pwc, 55 % des directeurs financiers jouent un rôle de Business Partner au sein de leur entreprise. Le dernier Observatoire annuel du Contrôle de Gestion suggère d’ailleurs de remplacer l’appellation “Contrôleur de gestion” par “Performance Manager”. Mais au delà d’un nom, ce sont les professions de contrôleur de gestion et de directeur financier (DAF) qui se métamorphosent : les compétences évoluent, ainsi que leurs postures dans l’entreprise. Ils sont amenés aujourd’hui à passer plus de temps dans le prévisionnel, et moins dans le reporting. C’est ici que la définition et l’analyse d’indicateurs de performance pertinents prend tout son sens.
